Gino van Ossel: ‘Omnichannel is een overlevingsstrategie’

Posted by on mei 31, 2014 in blog bericht, nederlands

Gino van OsselIn de digitale realiteit worden communicatiekanalen verkoopkanalen en omgekeerd, stelt Gino van Ossel, marketingprofessor aan de Vlerick Business School in Brussel. Daar waar de concurrentie het felst is, moeten sales en marketing eindelijk eens hun eigenbelang inruilen voor het belang van de klant. “Anders graven retailers hun eigen graf”, stelt de auteur van het onlangs verschenen boek ‘Omnichannel in retail’.

Van Ossel erkent dat er al veel is geschreven en gesproken over omnichannel. Waarom hij dan ook nog een boek hierover schrijft? “Vanwege de praktische insteek die ik heb gekozen”, antwoordt hij. “Dit boek gaat over de praktijk en het betrekt het leveranciersperspectief. Hoewel omnichannel een retailstrategie is, heeft het nadrukkelijk invloed op marketing en trade marketing van leveranciers.”

Zijn retailers flexibel genoeg om op omnichannel over te stappen?

“Retailers voegen een digitale dimensie toe vanuit een organisatie die volledig vanuit een fysiek winkelnetwerk is gegroeid. Dat ontwikkelpatroon is voorspelbaar: een werkgroepje gaat een webshop opzetten. Alleen de projectleider werkt er fulltime aan. Als dit wat meer omvang krijgt, wordt het een digitale silo, parallel aan de andere silo’s in de organisatie. Dit voorkomt dat dit initiatief gelijk wordt weggeblazen door de belangen van de bestaande operatie. Nadeel: een extra silo met een eigen sales- en marketingafdeling die los staat van de winkeloperatie. Dat moet vervolgens worden geïntegreerd tot één organisatie die volledig vanuit de klant is georganiseerd.”

Is zo’n tussenstap van een aparte silo die je vervolgens integreert de enige route?

“Ja. Zeker naarmate de organisatie groter is. Het zijn vaak vier fases: de opstart als project waarin online de kans krijgt zich te bewijzen; het aanvaarden van de nieuwe cross channel realiteit door toevoeging van een nieuw verkoopkanaal; integratie doordat mensen die in de fysieke winkeloperatie werken ook meedenken en meewerken aan de digitale distributie; een gerijpte omnichannel-organisatie die volledig rondom de klant is georganiseerd. Zo heeft bijvoorbeeld de webshop Albert.nl vrij lang autonoom gefunctioneerd, onafhankelijk van de Albert Heijn-organisatie waarin het nu opgaat. Anders had gelijk het organisatiekeurslijf gedreigd. En daarom zitten de medewerkers van bol.com nog steeds niet op kantoor bij Albert Heijn. Om de spirit niet te verliezen. Want die bol-club zal raar opkijken als ze opeens in dezelfde bedrijfskantine moeten gaan lunchen als de medewerkers van Albert Heijn.”

Wat betekent omnichannel voor marketing en communicatie?

“Communicatiekanalen worden verkoopkanalen en omgekeerd. Communicatie is er traditioneel op gericht om het merk te versterken. Bedrijven hebben al lang websites, maar veel minder lang webshops. Als je in je winkels klanten producten toont die ze ook online kunnen bestellen, dan krijgt zo’n winkel een andere, meer communicatieve rol. Als je 360 graden communicatie met 360 graden verkoop combineert, dan ben je cross channel actief. Als omnichannel-retailer ben je volledig klantgericht. Cross channel retailers proberen hun klanten naar de winkels te halen om daar upselling-kansen te benutten. Dat is niet in het belang van de klant als die liever online bestelt. Omnichannel-retailers geven geen voorkeur aan een specifiek kanaal. Zo is IKEA geen omnichannel retailer omdat daar de winkel centraal staat. En niet de klant, die extra moet betalen voor levering aan huis. IKEA kan dat doen, omdat het geen last heeft van concurrenten die online precies dezelfde producten aanbieden. Vandaar ook, dat Primark of Action geen webshop hebben. Dat is 360 graden communicatie, maar geen 360 graden verkoop. Geeneens cross channel dus. Het is niet zo dat omnichannel beter is dan cross channel en cross channel beter is dan mono channel. Ik vel geen waarde-oordeel. Het is een strategische beslissing van die retailers.”

‘Wie niet snel en fundamenteel overschakelt op omnichannel, zal het onderspit delven’ schrijft u in uw boek. Waarom moet dit dan? En waarom snel?

“Of het moet, hangt af van je marktpositie. IKEA heeft geen online concurrent, dus die hoeft niet. Maar veel retailers hebben wél te maken met stevige online concurrentie. Zalando, Wehkamp, bol.com… die pure players groeien heel snel. Als je dat als traditionele retailer negeert, graaf je je eigen graf. Wie vandaag nog moet beginnen is wel heel laat. In drie jaar kun je ver komen, maar dan ben je nog geen volgroeide omnichannel retailer. Die kwalificatie verschuift ook steeds vanwege de voortdurende nieuwe ontwikkelingen die technologische vernieuwing biedt. Veel retailers zitten nog in de fase van de opbouw van de webshop. Pas als die zijn bestaansrecht heeft bewezen, volgt integratie in de klassieke organisatie. Online wordt nu nog veel als extra kanaal in een multi-formatbenadering aangestuurd. Het verweven van online en offline is een complex proces waarvan we het einde ook nog niet kennen. Maar snelheid moet. Omdat e-commerce zo hard gaat. Om dat rendabel te doen, heb je e-mailmarketing nodig. Veel traditionele retailers hebben veel te weinig mailadressen van klanten om een gepersonaliseerde e-mailcampagne te doen. Zo haal je je fair share in online groei niet. Als de concurrentie het dan wel goed doet – en zeker online pure players die op het verwerven van klantgegevens zijn georganiseerd – dan val je om. Zo is omnichannel een overlevingsstrategie.”

Welke klassieke retailers pakken dit wel goed aan?

“De Bijenkorf heeft een rigoureuze keuze gemaakt in positionering en de fysieke en online kanalen die daarbij horen. Anderzijds opent een online pure player als Coolblue ook winkels en zie je bol.com terug bij Albert Heijn. Albert Heijn en bol.com zetten experimenten op en kijken of het werkt. Dat is de juiste aanpak. Zie of het werkt en ga snel. Albert Heijn zet nu alles in op het stimuleren van klanten om de app te installeren. Op mobiele apparatuur, maar zelfs ook bij de klant thuis op de laptop of desktop! Elke registratie is goed voor de integratie. Zo ben je als bezoeker gekend en niet meer anoniem. Ook het stimuleren dat klanten hun Bonuskaart activeren is slim. Jumbo ziet dat Albert Heijn aan de weg timmert en moet nu snel volgen hoewel ze ook andere prioriteiten hebben. Aldi en Lidl beginnen er niet aan. Die positie is vergelijkbaar met Primark en Action.”

U beschrijft het loslaten van denken in silo’s en de noodzaak tot ‘cross functioneel denken’. Wat is cross-functionele marketing?

“Laat ik dat vanuit fabrikantenperspectief beantwoorden, want daar is de uitdaging nog groter. Communicatiekanalen worden verkoopkanalen en omgekeerd. Sales en trade marketing houden zich met de shopper bezig. Hun activiteiten stuwen de dagelijkse verkopen van de fabrikant. Maar de consument is nog steeds het domein van marketing. Websites staan ten dienste van consumentenmarketing. Als deze communicatiekanalen ook verkoopkanalen moeten worden, dan gaat het wringen. Die sites geven weliswaar allerlei informatie over hoe mooi en goed de producten zijn, maar besteden geen of onvoldoende aandacht aan de manier waarop die consumenten kopen. Shoppergedrag en de beslissingsboom van oriënteren en kopen is niet in die websites verwerkt. Marketeers willen dat niet, want het betekent dat je ook nadelen van producten moet durven te vertellen. Alleen zo kan de shopper de juiste afweging maken. Webshops van fabrikanten zijn zelden van de beste soort. Want die vallen onder marketing en zijn dus niet goed in het informeren van de shopper in de oriëntatiefase. Dus wordt 360 graden communicatie onvoldoende doorgetrokken naar 360 graden shopping.”

Is dit een basis voor de nieuwe samenwerkingsmodellen tussen handel en industrie die u voorziet?

“Ja. Retailers denken teveel vanuit traditionele winkels en werken samen met leveranciers omdat ze zelf te weinig kennis hebben van de klant. Als je als leverancier de 360 graden shopper begrijpt, ben je een waardevolle partner. Veel multi-merkenretailers zullen zich de komende jaren tot een soort online marktplaatsen ontwikkelen. De klassieke retail-activiteit van inkoop en verkoop met alle risico’s van voorraadvorming, afprijzingen, retouren, verzendkosten en dergelijke, is door de moordende concurrentie niet vol te houden. Marktplaatsen waarbij leveranciers ook voorraadrisico’s dragen en vanuit hun eigen operatie namens de retailer producten verzenden, zijn de toekomst. Het business model is gebouwd op een commissie per transactie. In ruil daarvoor krijgt de leverancier meer grip op de verkoopprijzen. Zowel retailers als leveranciers gaan zo weer geld verdienen. Multimerkretailers moeten hierin mee om te overleven. En leveranciers kunnen variëren in exclusieve productlijnen en producten waarmee ze meer op prijs kunnen concurreren.”

Vanuit omnichannelperspectief: wat heeft de consument hier aan?

“Veel zoekopdrachten zijn niet merkspecifiek maar juist generiek. Als je op één plek al het aanbod kunt vinden en ook nog eens gratis verzending krijgt, dan is dat waardevol. C&A heeft een eigen webshop waar consumenten direct naartoe kunnen, maar ook een webshop via Wehkamp.nl die als marktplaats fungeert. Shoppers willen dat ook.”

Maar shoppers willen ook lage prijzen. Wat betekent dit voor vergelijkingssites?

“Die verliezen hun bestaansrecht. Want via dat marktplaatsscenario behouden fabrikanten veel sterker de regie over de verkoopprijzen. Uiteraard binnen de grenzen van de mededingingswet. Prijsvergelijken is het bestaansrecht van de vergelijkingssites en dat levert dan nauwelijks nog resultaat op. Consumenten zoeken andere waarden in de oriëntatiefase. Het gaat om vertrouwen in de juiste prijs – opdat je niet teveel betaalt – en vertrouwen in de service.”

Dit artikel is eerder verschenen in Tijdschrift voor Marketing, editie mei 2014